无人货架风头不再,这会是饿了么的机会吗?

时间:2020-01-11 来源:www.prouni2014.com

在短短的六个月内,从资本市场的聚光灯下,到破产、退出和接管的频繁新闻。2018年春天,办公室空架子领域的初创企业似乎并没有一个好的开始。

包围办公室中特定群体及其时间的能力是在无人货架领域做出努力的公司押注于此的一个重要原因。然而,事实已经证明,点布局、线下业务发展、供应链和物流的运营和维护的任何环节的失败都可能挫败这一“不性感”的业务。

创业公司倒闭之前没有做太多事情的大公司的态度是什么?至少从现在开始,一群准备在新零售领域做出努力的大公司不会被这个行业暂时的混乱所吓倒。去年9月,有消息称饥饿已经孵化出一个新的零售部门,专注于无人货架项目。

目前,根据饥饿遥透露的信息,该项目最终命名为饥饿遥现(Hungry Yao Now),并为这个独立品牌配备了一个特殊团队:CEO陈骐是阿里巴巴零售传播部门供应链的第一任负责人,该部门也是著名的阿里中力供应部门。然而,根据陈骐的说法,现在上海已经实现了营业利润,这是第一个落户上海的城市。

曾经在空中的行业正在迅速走向一体化。在去年疯狂的日子里,现在饥饿的速度似乎没有那么激进。这一需要精细操作的领域对大公司来说是一个机会吗?

基于资源的“节流”

在此之前,除了餐饮和外卖这一主要业务外,饥饿面条平台上总是有小吃、水果、饮料、鲜花、药品等零售类别。2016年12月,饥饿新零售业务部成立。陈骐表示,零售GMV目前约占整个GMV的5%至10%。

根据卡特UE 2017年发布的一份研究报告的现实,饥饿食品的GMV达到62.6亿美元。如果用这个数据来估计,GMV的饥饿食品零售业务大约是3亿到6亿美元。尽管这一比例不高,但2016年开始的业务的需求和增长都是真实的。

在此基础上,与热门初创企业相比,饥饿人群进入这个战场的主要逻辑是希望办公场景能够补充和协调公司的主要外卖业务。当然,有了公司原有的供应链和物流资源的支持,这也意味着现在的企业更有信心了。

其中,新零售业务部门背后的供应链系统由2016年推出的B2B交易平台优才负责。一些蔬菜通过控制上游供应链向商家提供饮料、大米、面粉、粮油、新鲜水果和其他产品。目前,一些蔬菜已经与5000家供应商建立了合作关系,包括可口可乐、中粮、怡海嘉里等品牌。这些供应商约占三分之一,而其余三分之二的品牌拥有同样是一流批发商的蔬菜。许多大城市也有蔬菜联合储存和配送系统,可以从城市的大型仓库配送到小型干线。

在整理是否开设无人货架业务之初,陈骐和饥饿面条管理公司认为一些蔬菜已经进入大规模经营,在此过程中建立并遍布各个城市的大型仓库可以支撑饥饿面条货架的扩张。陈骐说:“我们不是从零开始建立一个系统,而是直接为此付费,有了规模支持,我们的费率将得到更好的节省。”

另一方面,“饥饿面条”建立了完整的蜂鸟配送系统,也可以大规模节省无人货架的成本。在此之前,该行业的大多数初创公司都是通过自建外包和前置仓库来解决分销和交换需求。像便利和便利蜜蜂这样的公司也把便利商店作为前台仓库。然而,从头开始建立和管理这样一个系统并不容易。与传统的四向和单向运输所处的物流不同,货架上货物的物流和配送在办公楼之间穿梭,相当于进入城市的尽头。如果配送密度不够,补货成本很高。

目前,常见的补货方法是租用金杯卡车游览城市。陈骐及其团队的研究发现

现在使用蜂鸟中继站作为中转站,乘客可以在那里休息和训练。当外卖订单不太密集时,补给车辆会来到全城的蜂鸟站,召集10-15名乘客将货物撇去。货物将标明交货地址和具体要求。每个骑手可以携带1-2分的货物。这相当于把配送系统变成一个放射状的网络,金杯车每次停车后可以支持20多个点的补货。

“这相当于将原始的人力资源模型串联起来,并将其转化为许多人在业余时间的并发性。”据陈骐称,Now单次补货的总成本可以降低到行业竞争价格的45%,总毛利高于30%。

在这个涉及太多连锁店的行业中,陈骐认为饥饿人群的最大优势是长期存在的规模效应,这也能使这个行业“削减成本”。包括蜂鸟和蔬菜,由于其规模大,管理成本可以分摊,成本结构更好

小心“开放源代码”(Open Source)

根据饥饿现在给出的数据,该国目前有150万至200万个有价值的点值得放置无人值守的货架。然而,尽管该行业在过去一段时间内经历了一段快速发展时期,但主力球员仍集中在10万点左右。因此,在陈骐看来,市场空间很大,行业也处于非常早期的阶段。

2018年1月,饥饿面条开始尝试使用蜂鸟系统支持上海无人货架的小规模运营。到了3月,上海已经转向以蜂鸟为主的补给模式。陈骐的计划是在经过一段时间的调整后,迅速将这一模式复制到国内其他城市。

但是之前的计划并不是不受控制的扩张。你饿了吗?现在更关心“协调”。目前,餐饮服务覆盖T30个城市,即外带食物营业额最大的30个城市,而现在饥饿(hungry Now)也将根据这一规模和思路扩张其城市。“在不久的将来,我们不会轻率地扩张T30以外的城市。这本质上是一个零售业务,或者我们应该进一步发展单一地区的密度。”

从战略角度来看,这显然是对目前主要业务外卖市场的补充。尽管与初创公司相比,大公司的资本储备相对宽松,但零售通常是利润相对较低的行业。如果盲目扩张,发动补贴战,如果不配合精细化经营,就会陷入烧钱的泥沼。"这不是闪电战,而是持久战."陈骐说。

因此,在“削减”运营成本的同时,也是运营商必须考虑的一个问题,要想办法“开源”并尽快盈利。

陈骐说饥饿已经可以从上海的单一城市网络中获利。除了零售业务和后台总利润,广告和流量也能产生收入。由于“饥饿面条”的强大品牌效应,商场中许多快速消失或大品牌长期以来都是他们的广告客户。此前,饥饿面条已经通过饥饿面条应用的曝光,或者通过食品平台的推广和线下营销与这些客户达成合作,而无人货架已经成为一个新的交付渠道。更重要的是,饥饿现在(Hungry Now)可以将办公场景用户的用户数据和外卖业务结合起来,为品牌厂商提供更细粒度的用户肖像,从而达到最佳的交付效果。

除了广告,现在还希望将离线流量转移到在线现金。根据饥饿现在的统计,稳定的客户目前每周下三次订单,交易频率和粘性相当高。陈骐已经开始尝试团购业务来转移网上的离线客户。“例如,如果你在货架上购买价值20元的樱桃,我们将引导用户以50%至60%的单价在线购买整盒樱桃。客户的单价更高,也能拉动GMV。”

与美国集团不断开拓新战场的扩张战略相比,饥饿CEO张徐浩一直强调饥饿的使命是“专注和专注”。因此,这一战略的战略是在成立10年后建立一个新的零售业务单位,将饥饿从外卖平台扩大到零售。陈骐说,“我们的核心业务模式是帮助平台上的商家做O2O的在线业务,所以无论是空货架还是全新的零售业务,

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